경영관행의 조직 내 확산과 편향적 조직학습

Intra-organizational Diffusion of Management Practice and Biased Learning: Team Formation and Team Performance at a Global Bank

새로운 경영관행이 조직에 도입되면, 조직의 구성원들이나 구성단위들은 이를 실행하기 위한 학습을 시작하게 된다. 새로운 관행은 기존의 제도적 배열이나 업무 현실과 긴밀히 결합(tight coupling)되어 성공적으로 제도화될 수도 있고, 기존의 기술이나 제도적 배열과는 분리(decoupling)된 채 아예 실행되지 않거나 최소한으로 실행될 수도 있다. 하지만 때에 따라서는 조직 상층부의 강력한 지원 하에 단위부서들 사이에 빠르게 확산되고 광범하게 실행되지만, 머지않아 그 확산의 속도만큼이나 빠르게 소멸되어 가는 소위 ‘유행적 결합’(faddish coupling) 현상이 나타나기도 한다. 이 논문에서는 강한 시간적 압박과 조직적 압력 하에서 진행되는 조직 구성단위들의 편향적 조직학습이 유행적 결합을 만들어내는 한 가지 기제가 될 수 있다고 주장한다. 전사적 차원에서 강하게 추진되고 있는 전략적 지향에 빠르게 승선해야 하는 구성단위들은 폭넓은 탐색과 면밀한 분석에 의존한 조직학습을 수행하는 대신, 소수의 가시적인 성공 사례들에 과도하게 주목하는 편향적 조직학습을 수행할 가능성이 높다. 학습 표본의 편향적인 선정과 더불어 성공에 대한 높은 기대치는 의사결정의 질을 떨어뜨리고 실행의 성과와 그 지속성에 부정적인 영향을 줄 뿐만 아니라, 궁극적으로는 경영관행에 대한 좌절과 광범한 거부를 초래할 수 있다. 이 논문은 1990년대 말 품질경영 프로그램을 도입한 한 다국적 금융기업을 대상으로 다기능팀의 형성과 그 성과에 대한 경험적 분석을 수행 함으로써 이러한 주장을 검증한다. 분석 결과, 높은 조직적 압력 하에 놓인 부서들은 탐색의 범위를 극도로 제한하는 경향이 있었다. 구체적으로 부서들은 시간적으로 근접한 경험, 특히 높은 가시적인 성과를 보인 팀활동을 학습표본으로 선정하여 경험적 학습 및 대리학습을 수행했다. 또한 이러한 편향적 조직학습은 팀활동의 지속성과 그 성과에 부정적 영향을 주는 것으로 나타났다. 편향된 조직학습으로 인한 성과의 하락과 그로부터 형성되는 부정적 피드백은 전사적 차원에서 품질경영 프로그램의 빠른 쇠퇴에 적지 않게 기여한 것으로 판단된다. 이러한 결과를 토대로 이 연구가 어떻게 조직학습이론의 발전과 경영유행 현상의 이해에 기여할 수 있는지 토의한다.

Once an organization adopts a management practice, its members begin to learn how to implement the practice in their business units. Prior research has proposed two scenarios: (1) Tight coupling, where the organization successfully implements the formally adopted practice and integrates it with existing business routines, or (2) Decoupling, where the organization adopts but does not effectively implements the practice. A third scenario is also possible, where the management practice is initially implemented and diffused widely among organizational members / subunits, but winds down rapidly soon after a short period of implementation. While anecdotally this third scenario, which I term ‘faddish coupling’, seems to be a likely outcome for many organizations, little attention has been paid to how such a trajectory comes about. Building on organizational learning theory, this paper argues that biased organizational learning by organizational members and subunits results in faddish coupling of an organizational practice. Organizational subunits can learn from their own experiences and other units’ experiences, but such experiential and vicarious learning may be extremely biased, especially when members / subunits are under pressure to commit to company strategies and newly established organizational goals. When boundedly rational decision makers are faced with such strong pressures but not equipped with related knowledge about novel management practice, they tend to narrow their search scope down to a few salient and easily accessible activities such as the most recent high-performance experiences and examples, thereby carrying out organizational learning on the basis of positively-biased information. Organizational learning from a biased sample often produces positive sentiments and perceptions about the management practice, leading to its organization-wide diffusion. However, such biased learning, together with an elevated aspiration level, is likely to aggravate the quality of decision-making, drive below-aspiration practice performance levels, incur rapidly increasing frustration, and result in the sudden collapse of the adopted practice. Using data from cross-functional process improvement teams of a leading global financial service organization (under the pseudonym Global Financial) which adopted a total quality management program in the first quarter of 1997 and formally abandoned it in the last quarter of 2000, this paper tests several hypotheses regarding the processes and consequences of biased organizational learning involved in quality team formation in 174 organizational units operating in 77 countries. I evaluated the data against the following hypotheses regarding learning bias under conditions of strong organizational pressure: Hypothesis 1: A subunit’s team formation rate will be positively affected by the most recent team performance within that subunit. Hypothesis 2: A subunit’s team formation rate will be positively affected by the most recent team performance of reference units (geographically and operationally similar units). Hypothesis 3: A subunit’s team formation rate will be positively affected by the most salient team performance of reference units. But such biased learning may not last long. As the experience with team activities accumulates, organizational units become aware that biased learning brings about relatively poor outcomes, for example, low team performance and reduced conclusion of team activities. In hypothetical terms: Hypothesis 4: As the experience with team formation accumulates, biased learning from a selected sample will decrease. Hypothesis 5: Learning from a positively biased sample will decrease team performance. Hypothesis 6: Learning from a positively biased sample will decrease the probability of successful completion of team activities.