POSCO’s Growth History and Stakeholders’ Interests

포스코의 성장사: 이해관계자 모델을 통한 사례연구

포스코는 한국의 최초 일관 제철소로서 지난 49년간 지속적인 발전을 해왔다. 본 논문은 한국 철강 산업의 역사라 할 수 있는 포스코의 성장 발전사와 그 기간 중 SPICE 모형을 비롯한 이해관계자 모델이 어떻게 결합되어 작동되었는지 고찰하였다. SPICE 모형은 라젠드라 시소디어교수가 `사랑받는 기업으로`라는 저서에서 처음 주장한 모형으로서 기업은 사회, 협력업체, 투자자, 고객, 종업원 (SPICE 모델)과 조화를 이루어 경영하여야 기업생태계를 유지할 수 있고, 그 안에서 기업은 지속 가능할 수 있다는 이론이다. 본 연구 결과 SPICE 모델은 포스코의 성장사에 다양한 영향을 주었으며, 포스코는 이해관계자 관리를 통하여 성장사의 매 단계마다 강력한 생태계를 구축할 수 있었다. 이러한 측면에서 포스코가 매 성장단계마다 다른 이해관계자에게 집중하였던 것이 효과적이었는지를, 그리고 포스코의 혁신적인 고객 중심 전략이 자사의 경쟁력을 회복하기 위한 전략으로서 효과적인지 판단하기 위하여 지난 포스코의 성장과 성과가 경영사적으로 분석되었다. 포스코는 1970년대부터 1990년대 후반까지 확장을 지속했으며 동기간 중 국가, 지역사회, 협력업체로부터 많은 협조와 지원을 받았다. 2000년대에는 포스코는 사업을 해외로 확장하였고, 해외 증시에 상장함으로써 경영의 투명성을 제고하였을 뿐만 아니라 주주 활동을 강화하기도 하였다. 그러나 그 후 포스코는 중국 등의 공급과잉으로 인하여 강력한 경쟁에 직면하게 된다. 결과적으로 포스코 그룹은 2011년 총 부채비율이 최근 기간 중 가장 높아지고, 2015년에는 포스코 그룹은 창립 이래 첫적자를 맞이하게 된다. 포스코는 최근 지속되는 손실을 방지하기 위하여, 이해관계자 가운데 고객 관리에 집중하는 혁신적인 전략을 수행하며, 구조조정, 해외 계열사 매각 등을 동하여 더 많은 자원을 고객 중심 마케팅에 집중하고 있다. 추가로 포스코는 기술수출, 글로벌 경쟁자와 전략적 제휴, 고객 니즈에 부합하는 연구개발등을 강화하였다. 이러한 전략에 힘입어 포스코는 마침내 2016년에 영업 이익 흑자를 회복할 수 있었고, 향후에도 한국 철강 산업에서 강력한 생태계를 구축할 수 있는 기반을 지속하고 있다. 본고는 기업이 각 성장단계마다 수행하는 이해관계자 관리 전략이 한국의 성숙기에 접어든 회사들에게도 도움이 됨을 시사하고 있다.

POSCO, the first steel company in Korea, has undergone rapid growth over the past 49 years. This study reviews POSCO`s growth history using the society-partner-investorcustomer- employee (SPICE) model introduced by Dr. Rajendra Sisodia in 2007. The SPICE model yields different results at each stage of POSCO`s growth, reflecting the fact that the company has focused on specific stakeholders to build a strong ecological business system. In light of this, POSCO`s growth and performance are analyzed historically to determine whether the company`s focus on different stakeholders at each growth stage has been effective, and whether POSCO`s current innovative customer-oriented strategy is successful in helping it recover its competitive strength. As POSCO expanded for about 30 years from the 1970s to the late 1990s, it gained success through societal support and global partnerships. In the 2000s, POSCO expanded its business overseas and listed its stocks on foreign markets, not only to increase the transparency of its operations but also to strengthen its relationships with investors. However, the company has since been facing strong competition from China due to the global steel overcapacity. Consequently, the total debt ratio of the POSCO Group (i.e., POSCO and its subsidiaries) shot up in 2011, and in 2015, the POSCO Group recorded its first net loss since its establishment. To prevent further losses, in 2015, POSCO implemented a new innovative strategy focused on customer management and the allocation of more resources to customer-oriented marketing activities by streamlining its business and reducing its number of subsidiaries. In addition, it increased its technology exports, formed strategic alliances with global competitors, emphasized customer-oriented research, and development to meet the needs of customers. Thus, POSCO was able to record an operation profit surplus in 2016, and should manage to keep developing a strong ecological business in the Korean steel industry in the future. This focus on each stakeholder type at different stages of growth may be a good strategy for other mature Korean companies to implement.