전략과정에서의 이탈 현상은 어디에서 비롯되는가?

Where does the Disengaged Strategy Process Come From? A Case of a Korean Research Institution

전략의 수립에서 실행에 이르기까지의 전략과정이 저절로 이루어지지 않는다는 점에 착안하여 본 연구는 전략과정에서 나타날 수 있는 이탈(disengagement) 현상에 주목하고 이를 규명하고자 한다. 본 연구의 관심인 전략과정에서의 이탈은 전략의 수립과 실행이 불일치하는 상황을 의미한다. 전략과정에서의 이탈은 제도적 디커플링(decoupling)과 달리 의사결정자들과 구성원들 사이의 의미형성 과정으로 이해할 수 있다. 이를 심층적으로 규명하기 위해서 정부출연연구기관인 한국웰빙연구원(가칭)을 대상으로 사례연구를 실시하였다. 한국웰빙연구원은 공중보건과 웰빙에 관한 서비스를 제공하는 기관으로 전문성과 효율성 강화라는 비전에 입각하여 사업부제 구조에서 이에 적합한 기능중심의 조직구조로 개편을 단행하였다. 하지만, 조직개편에 대한 당초의 기대와 달리 한국웰빙 연구원은 전문적인 조직역량을 함양하는 데 어려움을 겪었을 뿐만 아니라 오히려 비효율적인 업무행태를 보였다. 본 연구는 이 사례를 심층적으로 분석하여 전략의 본원적 취지 및 의미와 전략을 실행하는 행태 사이에서 이탈 현상이 나타날 수 있음을 주장한다. 이를 체계적으로 파악하기 위해, 본 연구에서는 의사결정자의 전략적 구상이 구체화된 조직구조 개편 그 자체를 ‘구조’의 이슈로 보며, 이후의 실행 과정을 ‘운영’의 이슈로 분리하여 접근한다. 구체적으로 조직개편 전략이 조직구조로 구현되는 실행의 과정을 구조적인 측면(비인격적 구성요소)과 운영적인 측면(인격적 구성요소)을 구분하여 서로 어떻게 영향을 미치는지 살펴보기로 한다. 본 연구의 분석결과에 의하면, 전략과정에서의 이탈은 관계적, 유기적, 공감의, 운영의 불일치에서 비롯한 것으로 보인다. 이와 같은 결과가가 함의하는 바는 조직구조를 비인격적인 구성요소인 ‘구조’와 인격적인 구성 요소인 ‘운영’의 결합으로 이해해야 하며, 이들이 상호 영향을 미치는 순환적 관계에 있음을 이해해야 한다는 것이다. 요약하면, 본 연구는 전략과정에서의 이탈 현상을 규명하고, 이와 같은 문제를 극복할 수 있는 실용적이며 체계적인 분석 틀을 제시하고 있다.

Acknowledging that a strategy process (i.e. the process between strategy formulation and strategy implementation) does not take place spontaneously, this study illuminates disengaged consequences in strategy processes. For this, we coin the term disengagement in the strategy process, which refers to the situation where an inconsistency between strategy formulation and strategy implementation occurs. In contrast to institutional decoupling, disengagement in the strategy process is a sensemaking process between the top management team and employees. As evidence, we conducted an in-depth case study of a Korean Research Institute. Established in 2014, the institute is a state-owned organization providing public services in promotion of public health and wellbeing. Hoping for enhanced efficiency and proficiency in business analytics and statistics, the institute transformed its organizational structure from a divisional one to a functional one. However, this led the institute to become much more inefficient. These unexpected consequences resulted from a disengaged strategy process. Specifically, we found four patterns of disengagement in the strategy process, based on the sources of decoupling: relational, empathic, organic, and operational disengagement. These findings suggest that the phase transition between strategy formulation and strategy implementation requires consideration for the relationship with other organizations (such as resource dependence), consensual knowledge on organizational structure throughout the organization, and interplay between the top manage-ment team and employees.