불확실한 경영환경의 증가는 조직 내 구성원들 간 상호협력 및 정보의 공유를 중요하게 만들었다. 변화하는 환경에 유연하게 대처하기 위해서는 구성원들 간 상호 피드백이 필수적이다. 업무 상황에서 이루어지는 피드백은 하나의 정보자원으로써 구성원과 상사 모두에게 업무를 수행하는 데 중요한 역할 을 한다. 기존 피드백 연구의 경우, 구성원이 상사로부터 업무에 대한 정보를 받는 하향 피드백을 중심 으로 연구가 수행되었다. 하지만 실제 업무 현장에서는 상사와 구성원 모두 업무와 관련된 의견을 주고 받음으로 피드백의 양쪽 측면을 모두 살펴볼 필요성이 있다. 이에 본 연구에서는 상향 피드백과 하향 피드백의 효과를 함께 살펴보고, 나아가 피드백을 매개로 하여 상대방과의 관계의 질을 지각에 따라 개인의 직무열의에 미치는 효과를 상사와 구성원 관점에서 확인하고자 하였다. 이러한 연구 목적에 따라 본 연구는 같은 팀에서 함께 일하는 상사와 구성원 한 쌍을 대상으로 설문 을 실시하였고, 그 결과 총 174쌍, 348명의 자료를 사용하여 본 연구의 가설을 검증하였다. 행위자- 상대자 상호의존 모형(Actor-Partner Interdependence Model; APIM)을 활용하여 가설 검증결과, 상사와 구성원 모두 상대방과의 관계의 질을 높게 지각할수록 상대에게 피드백을 하였다. 또한, 상대에 대한 높은 수준의 LMX 지각의 경우 상사와 구성원 간 피드백 제공을 넘어 개인의 직무열의에 긍정적 영향을 미친다는 것을 확인할 수 있었다. 본 연구를 통해 첫째, 피드백에 있어서 관계의 중요성을 확인할 수 있었다. 상사와 구성원 모두 상대 방과 관계의 질을 높게 지각할 경우, 상대방으로부터 피드백을 받을 수 있었다. 둘째, 상향 피드백의 효과와 함께 하향 피드백의 효과를 실증적으로 검증하였다. 셋째, 피드백을 받음으로 인해 구성원과 상사의 직무열의에 미치는 효과를 확인할 수 있었다. 이를 통해 상사와 구성원 간 피드백의 중요성과 특히, 구성원의 상향 피드백을 관리할 필요가 있다는 점을 시사한다.
mutual cooperation and sharing of information among individuals within an organization are important factors for organizational performance. As a result, there is an increasing interest in the direction of feedback that give information related to work between supervisor and subordinate. However, previous studies focus on the perspectives of subordinate receiving feedback from supervisor. Accordingly, this study sought to identify the effects of feedback from a wider variety of perspectives, such as the perspective of supervisor receiving feedback from subordinate and a feedback giver. For this purpose of study, I adopt the APIM(Actor-Partner Interdependence Model) with data on 174 dyads of supervisor and subordinate together in the team. The findings indicate that when both supervisors and employees perceive a high-quality relationship with each other, they are more likely to provide feedback to each other. Additionally, the perception of a high-quality relationship has a positive impact not only on the provision of feedback between supervisors and employees but also on individual job engagement. This research has several significant contributions. First, it highlights the importance of relationships in the context of feedback. When both supervisors and employees perceive a high-quality relationship with each other, feedback is more likely to occur. Second, the study assumes and empirically verifies that not only employees but also supervisors can receive feedback from their employees. Third, it confirms the effects of feedback on the job engagement of both employees and supervisors. Consequently, this study underscores the importance of feedback between supervisors and employees, particularly the need to manage upward feedback from employees.